ZASADY WSPÓŁPRACY

Gdy pewien mnich, modlący się nieustannie przez dziesięć lat do Boga o dar uzdrawiania, otrzymał go i poszedłszy do swojego przewodnika duchowego , opowiedział się o tym, ten nakazał mu iść i modlić się do Boga, aby zabrał ten dar, a dał mu widzenie swoich grzechów.

   Tak zaczyna swoją książkę Siergiej Łazariew  DIAGNOSTYKA  KARMY.

Przeczytawszy tą myśl przewodnią zastanowiłem się nad swoją drogą zawodową jako doradca organizacyjny. Starałem się przez lata doskonalić swoją wiedzę w zakresie systemów zarządzania firmami. Starałem się śledzić aktualne trendy rozwoju organizacji firm z różnych branż, ich wielkości, czy  form własności. Szkoliłem się i nadal szkolę oraz zdobyłem i nadal zdobywam doświadczenie w opracowywaniu i wdrażaniu nowych lub doskonalenia już istniejących organizacji i ich systemów zarządzania. Starałem się jak ten mnich być jak najlepszy w doradzaniu zarządom i właścicielom. Mogę się pochwalić skutecznymi rozwiązaniami, które wdrożono i osiągnięto założone efekty. Kilka z nich było nagrodzone. Sprawiało mi to i nadal sprawia satysfakcję oraz radość.

Jednak reakcja przewodnika duchowego tego mnicha, jak i sama książka głęboko przeorała moje patrzenie na swoją pracę. Zacząłem się zastanawiać się nad swoimi „grzechami”.

To trudne zadanie – czy aby potrafię być odpowiednio samokrytycznym oceniając swoje osiągnięcia?

Zadałam sobie kilka prostych pytań:

  1. Czy wystarczająco byłem skuteczny w przekonaniu członków kierownictwa do sposobu, metody i zakresu prac dla osiągnięcia określonego docelowego celu reorganizacji ich firm? 
  2. Czy dostatecznie długo i w sposób pogłębiony analizowałem trudności z jakimi spotykałem się w czasie prac analitycznych, a potem opracowywania strategii rozwoju danej firmy?
  3. Czy dostatecznie wystarczająco zapoznawałem się z nowymi trendami w rozwoju sposobów i metod zarządzania w danej branży ? 
  4. Czy dostatecznie proponując rozwiązania  i doskonalenia w organizacji zarządzania firmą uwzględniłem rozwój technologii jaką stosuje firma?
  5. Czy dostatecznie proponując usprawnienia organizacji zarządzania firmą uwzględniałem w dostatecznym stopniu predyspozycje osobiste, charakterologiczne, czy kulturowe poszczególnych pracowników delegowanych do realizacji konkretnych zadań?
  6. Czy dostatecznie  przeanalizowałem otoczenie zewnętrzne firmy?

I wiele innych pytań zaczynających się od słów „Czy dostatecznie….?”

Jednak najważniejsze pytanie to:

„ Czy dostatecznie mocno pokładałem nacisk aby razem opracowywać i wdrażać nowe lub usprawnione rozwiązania organizacyjne?

   Oczywiście wykonywaliśmy różne analizy, starając się jak najdokładniej zdiagnozować istniejące i przewidywane trudności w prowadzeniu ich firm. Ten waży etap prac prowadziliśmy z kierownictwem i fachowcami z tych firm uzyskując satysfakcjonujące rozwiązania.

Z większością organizacji i ich kierownictwami mam do dzisiaj dobre kontakty. Ze swojego archiwum przypomniałem sobie te prace w firmach jakie wykonałem w kilku ostatnich latach. Są to firmy małe i duże, o jednorodnej produkcji oraz działających w kilku obszarach gospodarki, produkcyjnych i realizujących usługi dla ludności.

Okazało się, że wszystkie rozwijają się dalej pomimo pandemii. Jedne stosunkowo wolno, inne dynamicznie. Tylko dosłownie kilka z różnych przyczyn zniknęło z mapy gospodarczej – np. śmierć właściciela, czy zmiany korporacyjne. Dokonałem syntetycznej analizy takiego stanu.

I ta syntetyczna analiza, obarczona jednak osobistą oceną dała już pierwszą odpowiedź na moje pytania „czy dostatecznie…”

  Okazało się, że trafnie przewidywaliśmy razem kierunki rozwoju w najbliższym czasie. Zabrakło analiz wynikających z przewidywanego rozwoju otoczenia w długoletniej perspektywie. Prawidłowo przewidzieliśmy rozwój, ale patrzyliśmy na ten kierunek przez lupę. Widzieliśmy perspektywę najbliższą: miesiące, kwartały, rok.

  Zbyt mało patrzyliśmy i  analizowaliśmy perspektywę dalszą, tzw. patrzenie przez lunetę  w horyzoncie czasowym kilkuletnim, uwzględniając inne dziedziny życia ludzi.

Niedostatecznie uwzględniliśmy rozwój oraz wzajemnych powiązań z innymi obszarami otoczenia, a także problemów globalizacyjnych, czy ekologicznych. Nie przewidzieliśmy tak gwałtownego rozwoju rozwoju technologii w niektórych obszarach gospodarki, systemów informatycznych, mediów informatycznych, a także systemu edukacji. Wszystkie te wymienione obszary, dziś nowe w stosunku do tamtych lat są bardzo ze sobą powiązane. Inaczej patrzy się na ich rozwój. Należy także i to pilnie powiązać perspektywy rozwojowe uwzględniające zmiany polityczne, nowe rozwiązania prawne, oraz trendy trendy rozwoju społecznego, rynku pracy,  nowych materiałów, źródeł energii, czy choćby mody.

   Dzisiaj panująca pandemia utrudniła wszystkim życie zawodowe i osobiste. Wydobyła na powierzchnię wszystkie błędy i utrudnienia w zarządzaniu organizacjami. Jednocześnie pomimo ograniczenia urzędowego kontaktów międzyludzkich, jak już się spotykamy to niezależnie od miejsca i okazji, czy form kontaktów – osobistych, czy telefonicznych zawsze spotykam się z opiniami kierownictw różnych firm, na temat bieżących kłopotów, które można pogrupować  w dwie grupy.

Pierwsza grupa to problemy wewnętrzne firm wynikające z kłopotów pandemicznych.

Druga grupa to jest związana w otoczeniem zewnętrznym, bliższym i dalszym, a głównie z niesamowicie szybko zmieniającymi się rozwiązaniami prawnymi serwowanymi przez państwo na dziś i jutro oraz będących już w trakcie prac legislacyjnych lub oczekujących na końcowe procedowanie, a które na pewno  będą obowiązywać trochę później.

Członkowie zarządów firm, właściciele głównie koncentrują się na problemach bieżących  i to jest w pełni zrozumiałe. 

Jednak pozostaje pytanie: czy znajdują czas na przemyślenie sytuacji i są w stanie uzmysłowić sobie, jakie zmiany nastąpią w ich firmach, w najbliższym otoczeniu spowodowane pandemią, które nie tylko przeorują ich firmy ale i dostawców, a także klientów na wielu płaszczyznach? Dlaczego to jest nieuchronne i w jakim stopniu zmieni lub co gorzej wykreśli z mapy gospodarczej Polski.

Drugie pytanie, to jeszcze bardziej proste: czy mają czas na śledzenie w prasie, ogólnej, zawodowej, radiu, TV, czy internecie co się dzieje w otoczeniu dalszym i co ich czeka ze strony państwa? Czy mają czas przemyśleć swoje podejście do całkowitego nowego patrzenia na ten świat gospodarczy dzisiaj i na jutro – patrzenie przez lunetę?

Na oba pytania moje, rozmowy z nimi i doświadczenie podpowiada, że kierownictwa nie mają wystarczająco dużo czasu. Oprócz czasu zawodowego najczęściej mają jeszcze dom, rodziny i wynikające z tego obowiązki.  Dlatego uznałem, że warto sobie wzajemnie pomagać w realizacji zadań. Warto 

DZIAŁAĆ WSPÓLNIE.

Na tej mojej stronie www będę starł się ostrzegać, zwracać uwagę,  na spodziewane problemy, przypominał co nas czeka i będę się podpowiadał rozwiązania jakie można moim zdaniem wprowadzić.

Może jestem zarozumiały, ale jako emeryt mam czas śledzić np. internet, mam doświadczenie w analizach, projektowaniu, wdrażaniu, oraz szkoleniu i mogę pomagać menedżerom lub właścicielom w ich pracy.

ZASADY  WSPÓŁPRACY JAKO PRZEWODNIK

Przez praktycznie cały czas zajmując się organizacją pracy, zarządzania, czy uprawnienia tych systemów organizacyjnych, mój status miał charakter doradcy, projektanta systemów, czy wdrożeniowca lub szkoleniowca. Często prowadziłem te prace wspólnie  z przedstawicielami  firm dla których pracowałem.

 Jednak coraz bardziej widziałem, że powinieniem zmieniać charakter mojego doradztwa . Coraz bardziej widzę, że moja rola powinna mieć

CHARAKTER  PRZEWODNIKA  POKAZUJĄCEGO KIERUNEK  DZIAŁANIA.

  Powinienem pomagać wskazując na ważność i określenie punktów strategicznych dla danej firmy oraz niezbędne rozwiązania organizacyjne. Głównymi  współautorami rozwiązań organizacyjnych, czy usprawniających zarządzanie tymi firmami powinni być ich pracownicy. To oni, jako autorzy pozostają w firmach i pilnują, aby ich praca nie poszła na marne, a zostały osiągnięte założone efekty w każdym wymiarze i obszarze.

Dlatego nie określam dziś swojej pracy jako specjalista – doradca, a raczej jestem przewodnikiem po określonej drodze do dalszego rozwoju firm.

PODSTAWOWE ZASADY  WSPÓŁPRACY

Dobrowolność i angażowanie się szerokiego kierownictwa

Organizowanie zespołów i kierowanie ich pracą wraz z niezbędną koordynacją

Reorganiazacja trybu działania i nowego sposobu myślenia

Angażowanie każdego pracownika

Diagnoza sytuacji firmy – typowanie słabych i mocnych jej stron

Zabezpieczenie  systemowe zarządzania,  otwarte na przyszłe zmiany

Aranżowanie przyszłości – lupa i luneta

Nauczanie – etapowe szkolenie pracowników

Inowacyjne myślenie – bez obaw prezentowania pomysłów

Ewaluacja ciągła postaw grup i pracowników

Razem wizyt na stronie: 10654