Kadra umiejąca „czytać” swojego szefa jest największym skarbem
W poprzednich rozdziałach wspominałem o problemach z jakimi mogą się spotkać menedżerowie przy:
- budowie zespołu,
- oddziaływaniu menedżera na budowany zespół,
- określaniu celów dla zespołów pracowniczych ,
- zarządzaniu czynnikiem ludzkim.
Wiem z własnego doświadczenia, że przy realizacji podstawowych zadań statutowych bardzo często nie zawsze się pamięta o tych wymienionych wcześniej problemach. Dzisiaj czasy są jeszcze bardziej trudne z powodu pandemii rodzącej ogrom problemów, oraz bardzo dużej liczby coraz to nowych przepisów, często niedopracowanych, sprzecznych czy po prostu źle zredagowanych. Uzupełnieniem tych trudności jest też trudna sytuacja na rynku pracownika.
Każdy menedżer ma własny system pracy bazujący na określonych celach jakie chce osiągnąć i swoich przyzwyczajeniach, czy wręcz nawykach. To jest podstawa na której zbudowana jest własna wartość poparta nabytymi naukami i doświadczeniem praktycznym. Suma tych składowych uzupełniona cechami charakteru, osobowością i kulturą pracy wpływa na preferowany osobisty system zarządzania. Bywa, że wraz zwiększającym się doświadczeniem, rutyną, czy zmieniającymi się warunkami zewnętrznymi preferowany system zarządzania zmienia się.
Każdy pracownik stara się swoją pracę wykonać po swojemu i nie mylić tego podejścia jako sprzecznego z obowiązującymi procesami, procedurami, czy normami. Te skłonności dotyczą każdego pracownika na każdym szczeblu zarządzania, czy najskromniejszego stanowiska w organizacji.
Jim Collins to znany amerykański badacz i konsultant zajmujący się zarządzaniem przedsiębiorstwem oraz zrównoważonym rozwojem. Podczas swoich badań analizując strategie biznesowe trafnie zauważył, że dla każdego przywódcy, a takimi są menedżerowie, zawsze najważniejszą sprawą jest sukces jego FIRMY, a sukces jego EGO jest pochodną sukcesu firmy. Drugie spostrzeżenie, to że prowadząc biznes prawdziwą wartością menedżera jest jego sposób myślenia, polegający na analizie problemów i potrzeb swoich pracowników. To ważne spostrzeżenie, bo nie można ignorować faktów tylko dlatego, że się nie podobają. Fakty są lepsze od marzeń, ale możemy je swoimi działaniami zbliżyć do marzeń.
Przywołuje te wyżej wymienione spostrzeżenia, aby łatwiej było zrozumieć wartość pracowników. Właśnie na ich wartościach i talentach buduje się optymalne zespoły mające realizować określone cele dla organizacji.
Pierwszym krokiem jest trafne określenie preferowanych i wymaganych kompetencji na poszczególnych stanowiskach.
Kolejnym krokiem jest znalezienie idealnego pracownika na dane stanowisko pracy.
Tak dobrana kadra, umiejąca „czytać” swojego Szefa jest największym skarbem jakim dysponuje Menedżer firmy.
Z własnego doświadczenia wiem, że mając określony cel działania, określone zadania statutowe organizacji do zrealizowania starałem się tak dobrać pracowników, aby zrealizowane zadania wykonali w sposób najbardziej efektywny w określonym terminie. Jako ich szef musiałem wiedzieć o nich dużo więcej, niż to że mają wymagane wykształcenie i doświadczenie praktyczne. Musiałem ocenić jakie mają predyspozycje, umiejętności pracy zespołowej. Oznacza to, że określałem pełne kompetencje na danym stanowisku pracy. Oczywiście nie każde stanowisko jest tak dokładnie opisane pod względem wymagań. Najwięcej czasu i wysiłku poświęciłem dla określenia kompetencji pracowników i członków zespołów realizujących zadania strategiczne dla firmy. Inny nacisk na elementy kompetencji dla pracowników zajmujących się strategią rozwoju, a inny dla realizujących zadania na podstawowych stanowiskach. Jednak i na tych podstawowych zróżnicowałem wartości dla niektórych cech osobowości, charakteru, kultury pracy i lojalności wobec firmy. Pracownik wykonujący zadania elementarne, ale istotne dla wyniku końcowego jest bardzo ważny pod względem dokładności i dochowania tajemnicy i niepodatnego na korupcję.
Ten dodatkowo poświęcony czas na dobór pracowników był prowadzony w dwóch obszarach.
Pierwszy to analiza kadry jaką zastałem w momencie obejmowania stanowiska Prezesa Zarządu. Musiałem wiedzieć jaką kadrą dysponuję na początku. Wiedziałem co i jak chcę zreorganizować w firmie jaką prowadziłem aby wykorzystać jej potencjał istniejący, aby osiągnąć wytyczony cel strategiczny. To wymagało czasu i zdobycia zaufania załogi.
Drugi obszar to już po dwóch latach wdrażając zadania mające rozwijać potencjał firmy i stawiając określone cele prowadziłem nabór nowych pracowników. Musieli odpowiadać określonym kryteriom i być zaakceptowani przez „weteranów”. Generalnie mogę ocenić, że ten proces się udał.
Zdarzały się przypadki, że trzeba było zrezygnować z jakiegoś pracownika, ale to były sytuacje jednostkowe . Częściej tacy pracownicy byli przenoszeni na stanowiska odpowiednie dla ich predyspozycji. Polityka kadrowa spowodowała generalnie spadek fluktuacji załogi, większe zaangażowanie i zwiększenie ambicji poszczególnych pracowników. Dla firmy z pozycji średniaka w branży firma którą kierowałem awansowała na czołowe miejsce w regionie i do czołówki krajowej. Finansowe wyniki pozwoliły na kupno maszyn sterowanych komputerowo, co było w tamtych czasach ogromnym skokiem technicznym i cywilizacyjnym.
Dzisiaj czasy są dla menedżerów trudniejsze. Dodatkowo bardzo mocno należy szukać pracowników odpornych na zjawisko korupcji oraz lojalnych wobec firmy. Bardzo też należy unikać sytuacji konfliktowych jakie mogą wystąpić pomiędzy pracownikami, pracownikami, a kadrą kierowniczą. Odsyłam czytających te słowa do STREFY FIRM i rozdziału o korupcji. Tam omówiłem rolę sygnalistów – co mogą zrobić dobrego, a co złego. Ten problem omówię w odrębnym rozdziale.
Dla uporządkowania predyspozycji proponuję znowu ujęcie w 10 podstawowych zasad dla określania kompetencji, oraz zgodnie ze starym przysłowiem „moja firma mówi o mnie” przedstawiłem to co ja musiałem wiedzieć o swojej załodze. Czasami sam nie potrafiłem, to wtedy np. zatrudniałem psychologa pracy, aby sprawił jakie mają charaktery, czy osobowość. Miałem przypadki, że czasami pracownik ujawniał swoje zalety niespodziewane, a na co dzień nie potrafił się przebić z swoimi argumentami bo dominowali ”głośni weterani”
10 ZASAD PRZY OKREŚLANIU KOMPETENCJI
1. Określenie przyszłych potrzeb Firmy dotyczących planów i celów strategicznych.
2. Określenie przewidywanych potrzeb i nowej roli dla kadry kierowniczej, czy na ważnych szeregowych stanowiskach pracowniczych.
3. Przewidywane zmiany w procesach organizacji (ewentualne szkolenia)
4. Przewidywane zmiany w wyposażeniu stanowiska pracy (ewentualne szkolenia).
5. Przeanalizowanie i skatalogowanie dotychczas obowiązujących kompetencji.
6. Porównanie obowiązujących kompetencji z przewidywanymi – jaka ewentualnie jest możliwość ich uzupełnienia .
7. Ocena kompetencji poszczególnych osób do wykonania określonych działań, merytorycznych osobowościowych, kultury pracy.
8. Określenie zakresu kompetencji wymaganych ustawowo i wymagania odpowiednich przepisów.
9. Określenie norm mających wpływ na organizacje, a które nie są obligatoryjne.
10.Opracowanie nowego zakresu kompetencji dla wszystkich komórek organizacyjnych i stanowisk pracy.
Jest takie powiedzenie:
JAKI PAN TAKI KRAM
Dobry szef potrafi:
1. Określić dobre i złe cechy pracownika.
2. Określić poziom kompetencji danego pracownika.
3. Sprecyzować pożądany poziom kompetencji jaki są w stanie osiągnąć pracownicy.
4. Zidentyfikować sposoby motywacji dla danego pracownika lub określonego zespołu.
5. Opracować założenia dla doskonalenia pracownika lub zespołu poprzez doskonalenie ich umiejętności.
6. Wpływać na efektywność pracownika nie stosując zastraszania.
7. Określając sposoby zwiększające motywację działania pracowników.
8. Sprecyzować jaką kulturę pracy preferują pracownicy.
9. Określić stopień umiejętności do pracy zespołowej poszczególnych pracowników.
10. Określić stopień identyfikacji pracownika z firmą.
W następnym rozdziale przekaże swoje rozważania na temat idealnego pracownika i dlaczego to jest tak ważne dla Firmy a także leży to w interesie osobistym każdego Menadżera.