PRZYSTOSOWANIE FIRM DO WYJŚCIA Z KRYZYSU SPOWODOWANEGO PANDEMIĄ

Nie jest odkryciem stwierdzenie, że KRYZYSY ZMIENIAJĄ GOSPODARKĘ. Jednak w dzisiejszych czasach charakteryzujących się wysokim stopniem globalizacji, cyfryzacji, szybkich powiązań ułatwiających przepływ informacji, łatwiej przewidzieć zmiany. Praktycznie wszystkie strony biorące udział w procesach politycznych, gospodarczych oraz powiązanych procesach społecznych dysponują ogromem informacji o przewidywanych zmianach i tendencjach bezpośrednio po pandemii. Dotyczy to także tendencji długofalowych, bazujących na danych statystycznych czy przewidywaniach praktyków, a także naukowców.

Do przyczyn i skutków należy dodać jeszcze wprowadzane zmiany prawne jakie serwują nam ekipy rządzące, nie tylko w Polsce, a dotyczące pomocy dla firm dotkniętych wprowadzanymi ograniczeniami w walce z pandemią. Wiele form pomocy uwarunkowanych jest dodatkowymi obostrzeniami oraz sankcjami za naruszenia ich warunków. Przy okazji wprowadzania „tarcz osłonowych dla firm” wprowadzane są dodatkowe regulacje prawne, niejednokrotnie bardzo kontrowersyjne. Dla ogromnej części firm nastały czasy dramatyczne w prowadzeniu działalności gospodarczej. Dla innych nastał czas prosperity. Jednak wychodzenie z ograniczeń pandemicznych i pragnienie normalnego działania jakie było przed pandemią dla obu tych grup nie jest już możliwe. Jeżeli nawet dzisiaj dla niektórych interesy „idą dobrze” to jest to chwilowe wykorzystanie sytuacji. Wraz z rozwojem i unormowaniem się wzajemnych stosunków pomiędzy firmami zmiany będą dla niektórych narastały w sposób kłopotliwy i często trudny do zaakceptowania.

Na te problemy gospodarcze należy dodatkowo nałożyć ogromne zmiany w procesach społecznych i kulturalnych, które także wpływają na gospodarkę. Przystępując do omówienia tego problemu wykorzystałem wiele artykułów, danych statystycznych, opracowanych prognoz itp, ustosunkowujących się do przewidywanych zmian, kierunków oraz ich wielkości. Zmiany te w coraz większym stopniu wpłyną na jakość i poziom życia każdej społeczności, a nawet każdego człowieka. Spróbuję te przewidywane trendy pogrupować tak, aby pomóc kierownictwom firm i ich służbom opracować pełną lub skróconą z założenia w formie

STRATEGIĘ ROZWOJU FIRMY Z CZASACH PO PANDEMICZNYCH.

Oczywiście w pierwszej kolejności należy przemyśleć przystosowanie się firmy do przetrwania w czasie obecnego panowania Covid 19. Trwa wygaszanie trzeciej fali pandemii i wszyscy bardzo pragną aby całkowicie ta tragedia wygasła. Tak więc zaczyna się myślenie jak wykorzystać wnioski z obecnej sytuacji dla rozwoju firmy po powrocie do normalności. Co należy zaplanować i zrobić, aby zapewnić rozwój, wykorzystując możliwości jakie stworzyła pandemia. Może inaczej ująć. Nie jakie stworzyła, ale wykorzystać obnażenie wszystkich najsłabszych miejsc i mechanizmów w „starej sytuacji gospodarczej”.

W opracowaniach różnych autorytetów w zakresie zjawisk pandemicznych, sporo jest obaw, że tak szybko tej pandemii się nie pozbędziemy, że będzie czwarta fala. Może już nie tak drastyczna jak ta trzecia, ale na pewno negatywnie wpłynie na normalizację sytuacji gospodarczej. Pojawiają się także poważne opinie, że obecna globalizacja sprzyja nagłym pojawieniom się nowych, nieznanych jeszcze nam rodzajów wirusowych zaraz, także o charakterze pandemicznym.

Powyższe opinie, należy brać pod uwagę, jeżeli będziemy starali się opracować strategię rozwoju firmy nie tylko na czas bezpośrednio po pandemicznym, ale także w horyzoncie dalszym. To jest to podejście jakie preferuję osobiście, a sygnalizowałem je w omawianiu roli menedżera (rozdział Metody Pracy – Zasady Współpracy) „Czy mają czas przemyśleć swoje podejście do całkowitego nowego patrzenia na ten świat gospodarczy dzisiaj i na jutro – patrzenie przez lunetę?”

Oczywiście pierwszym krokiem – zasadniczym zadaniem, jest określenie przy budowaniu strategii co chcemy aby firma osiągnęła? Jakie zadania z powodzeniem będzie realizowała w najbliższym czasie po pandemicznym, a jakie cele są zagrożone ograniczeniem lub wręcz rezygnacją z ich realizacji (patrzenie przez lupę)?

Drugim krokiem jest w określeniu przy budowaniu strategii, co chcemy aby firma osiągnęła, jakie zadania powinna z powodzeniem realizować w perspektywie kilku lat z uwzględnieniem przewidywanych perspektywicznych zmian i przewidywanych zaburzeń z powodu np. nowej pandemii (patrzenie przez lunetę).

Punktem wyjścia, niech będzie mądrość menedżerów – legend rozwoju przemysłowego którzy mieli umiejętność patrzenia właśnie na problemy swoich firm z perspektywy lupy i lunety.

Dla mnie takim idolem jest legendarny znany przemysłowiec z naszego rejonu Europy Tomasz Bata – producent butów.

Nie lubił jak jego nazywali „Właściciel”, „Dyrektor”. Lubił jak jego podwładni mówili o nim SZEF. Wynikało to z szybkiego zrozumienia, że najlepsze nawet jego pomysły są mrzonką, jak nie będzie miał kto ich wykonać. Tak więc potrafił odpowiednio jak na tamte czasy – początek XX wieku, odpowiednio doceniać swoich pracowników, oraz skutecznie przekonywać do swoich pomysłów. Trzy najważniejsze, najpopularniejsze jego hasła motywacyjne to:

„Ludzie mają myśleć. Maszyny harować.” „Każde przedsiębiorstwo spoczywa w pierwszym rzędzie na ludziach i ich komforcie.” „Domek z ogródkiem czyni robotnika faktyczną głową rodziny.”

Znane jest też jego stwierdzenie: dzień ma 864000 sekund, a to 864000 momentów, w których może się pojawić nowy pomysł. Wzorował się na działaniach Forda, upraszczał produkcję. Jak brakowało surowców – oprócz podeszwy na butach zamiast skóry wprowadził dobrej jakości mocne płótno. Zbudował podstawy imperium produkcji butów funkcjonujące do dzisiaj. Jest mocne i stabilne już ponad 100 lat. Przetrwało ile kryzysów? Szkoda czasu na wyliczanie.

Takie samo podejście do strategii rozwoju starajmy się naśladować i adoptować do dzisiejszych czasów i warunków.

Tak więc po przemyśleniu taktyki postępowania w tej sytuacji proponuję przeanalizować dziesięć obszarów i traktować wyniki jako bazę do podejmowania dalszych decyzji. Podstawą tych analiz jest obiektywna ocena stanu istniejącego:

  • w każdym obszarze działania firmy,
  • zidentyfikowania zagrożeń nie tylko związanych bezpośrednio z pandemią,
  • wpływu zagadnień związanych z decyzjami władz państwowych oraz samorządowych,
  • zdefiniowania zmian:
    • na rynku klienta,
    • u dostawców,
    • na rynku pracowniczym.

Zaczynam od moim zdaniem najważniejszego obszaru działania firm – zasobu kadrowego, i jego wartości dla firmy. Kolejne obszary są też ważne, ale nie są wymieniane wg stopnia ważności dla danej firmy. W każdej firmie ta kolejność stopnia ważności może być inna. W każdym obszarze proponuję rozpatrzyć problemy firmy w dwóch perspektywach czasowych.

Patrzenie przez Lupę – to patrzenie i ocena na dzień dzisiejszy i jutro oraz określenie celu działania w takiej najbliższej perspektywie.

Patrzenia przez Lunetę – to patrzenie w perspektywie kilku lat, aby nie powtarzać co rok budowy nowych strategii rozwoju, a jedynie je ewentualnie modyfikować oraz określać realistyczne i ambitne cele w dłuższej perspektywie.

  1. OCENA ZASOBÓW KADROWYCH Lupa – ocena posiadanych zasobów kadrowych i jej doskonalenie pod każdym względem tj merytorycznym, osobowościowym, charakteru, kultury osobistej, rzetelności, poziomu kompetencji itp. Luneta – jakiej kadry firmie brakuje, uwzględniając plany rozwoju, czy reorganizacji firmy, zwiększające indywidualne umiejętności czy kompetencje, programy szkoleniowe i plany rekrutacyjne.

  2. OCENA KLIENTÓW AKTUALNYCH Lupa – ocena sytuacji klientów, ich sytuacji finansowej i zmienionych upodobań oraz potrzeb w perspektywie roku. Luneta – ocena kierunków trendów w skali regionu, kraju i Świata.

  3. OCENA POTENCJALNEGO RYNKU ZBYTU Lupa – możliwości zwiększenia wielkości odbiorców w ocenie aktualnych możliwości realizacji zadań oraz potrzeb i oczekiwań klientów w tym głównie lokalnych. Luneta – przewidywane możliwości rozwojowe potrzeb i oczekiwań potencjalnych klientów w podziale na rynek lokalny i globalny.

  4. OCENA POZIOMU POSIADANEGO TECHNICZNEGO PRZYGOTOWANIA PRODUKCJI (TPP) Lupa – czy możliwości TPP wystarczają do zaspokojenia realizacji zadań w obecnych warunkach po pandemicznych? Luneta – jak rozwijać potencjał posiadanego TPP aby odpowiednio przygotować firmę do zadań w przyszłości, kierunki rozwoju oraz metody,(outsourcing)?

  5. OCENA TECHNICZNEGO WYPOSAŻENIA PRODUKCJI I ZAPLECZA PRODUKCYJNEGO Lupa – ocena stanu technicznego wyposażenia produkcji i zaplecza produkcyjnego, stopnia awaryjności. Wykaz potrzeb na dzień dzisiejszy. Luneta – jakie wyposażenie powinno się kupić dla realizacji zadań w przyszłości, wymagania i wysokość kosztów?

  6. OCENA STANU FINANSOWEGO FIRMY Lupa – jakie są aktualne możliwości finansowania we własnym zakresie? Luneta – ocena możliwości kumulowania własnych środków, zaciągania kredytów, leasing.

  7. OCENA AKTUALNEJ SYTUACJI PARTNERÓW FIRMY – dostawców, kooperantów. Lupa – ocena aktualnej sytuacji partnerów w wyniku pandemii pod każdym względem dla terminowego i jakościowego zabezpieczenia realizacji własnych zadań firmy. Luneta – ocena możliwości ich rozwoju wraz z przewidywanym rozwojem własnej firmy, szukanie alternatywnych dostawców i kooperantów.

  8. OCENA PROCESÓW SPOŁECZNYCH W OTOCZENIU FIRMY Lupa – wpływ procesów społecznych i kulturowych w otoczeniu firmy po pandemii na realizowanie założonych celów, (jakość i zachowania kadry pracowniczej, zachowania klientów, reakcja otoczenia). Luneta – ocena przewidywanych trendów społecznych, kulturowych, mody, itp a wpływających na postawy końcowych klientów i ich reakcje na planowany rozwój firmy.

  9. OCENA AKTUALNEGO STANU PRAWNEGO I JEGO WPŁYW NA FUNKCJONOWANIE FIRMY Lupa – stopień wpływu na działalność firmy aktualnych rozwiązań prawnych i wprowadzanych zmian. Luneta – przewidywane kierunki legislacyjne krajowe i dyrektywy UE i ich potencjalny wpływ na plany rozwojowe firmy.

  10. OCENA SKUTECZNOŚCI AKTUALNEJ ORGANIZACI ZARZĄDZANIA FIRMĄ Lupa – ocena skuteczności zarządzania w aktualnej strukturze i kulturze organizacyjnej. Wykaz mocnych i słabych stron zarządzania Luneta – Ocena konieczności usprawnienia organizacji zarządzania wraz z rozwojem firmy, określenie docelowego kierunku rozwoju metod i form zarządzania.

Oczywiście mogą być sytuacje, że firmy w zależności od ich wielkości, rodzaju realizowanych zadań statutowych, lokalizacji i otoczenia zewnętrznego nie będą musiały dokładnie opracowywać poszczególnych analiz wszystkich obszarów. To samo „wyjdzie” przy opracowywaniu strategii wyjścia z kryzysu po pandemicznego i ukierunkowania jej rozwoju.

W Sferze Menedżera wiele czasu poświęciłem sprawom zrozumienia i docenienia posiadania dobrej kadry, która rozumie i czuje swojego Szefa. W następnych rozważaniach poświęcę jeszcze kilkanaście słów o nowych kierunkach rozwoju kadry dla podniesienia jej merytorycznej wartości i kompetencji.

Drugi opis planuję na opisanie przewidywanych kierunkach rozwoju otoczenia firmy, aby lepiej zrozumieć nowe powiązania i ich wpływ na rozwój firmy. Ten opis kierunków zmian oparłem na wypowiedziach dr Agnieszki Polkowskiej, która jest projektantem spekulatywnym i strategiem. Założyła pracownie badań przyszłości i projektów spekulatywnych TRENSPOT, oraz jest współzałożycielką studia Touching Points, które powstało w celu transferu pomysłów między różnymi sektorami i wdrażania ich w strategiczne działania różnych firm.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.

Razem wizyt na stronie: 10659